Dans un contexte de transformation digitale et d'agilité, il y'a un rôle qui est des plus stratégiques pour réussir à lancer des produits de grande valeur sur le marché. Mais également le rôle le moins bien compris par une bonne partie des professionnels du domaine.
Il s'agit bien du rôle du Product Owner.
De par le passé, j'ai personnellement eu à occuper des positions de Product Owner, observer et accompagner des Product Owner en tant que Scrum Master ou Coach Agile.
Quels sont les différentes postures d'un Product Owner? Comment reconnaître le vrai Product Owner? Comment évoluer dans son métier de Product Owner pour avoir un plus grand impact?
Dans ce post, je vous partage mes apprentissages, et comment des entreprises en pleine Transformation Digitale ont implémenté ce rôle de Product Owner.
Allons y : )
Note importante: Il faut savoir que Scrum décrit des accountabilities (responsabilités, traduction rapprochée) pour signifier qu'une personne qui joue ce rôle est garant d'un certain nombre de choses pour la bonne gestion du produit. Il est cependant très courant de voir ce rôle comme une fonction à temps plein. Dans cet article nous n'allons pas insister sur cette différence.
Les postures réactives du Product Owner
Le PO Scribe - rédacteur de user stories
La compréhension la plus répandue du PO est qu'il serait responsable de la rédaction des user stories du Product Backlog.
À mes débuts avec Scrum, j'ai joué le rôle de Product Owner (et Scrum Master, en même temps). Ce que j'avais compris de mon travail, à ce moment là, était d'écrire les exigences à développer par mon équipe dans un backlog. Je passais beaucoup de temps à rédiger des users stories format "En tant que... Je veux... Afin de...". Je remplissais mon backlog de beaucoup d'items, de sorte qu'on pouvait penser que je faisais de la spécification fonctionnelle à la waterfall. On pouvait facilement voire une centaine de user stories déjà prêts pour plusieurs sprints à l'avance.
- Avais-je une compréhension profonde du produit? Pas vraiment.
- avais je une connaissance précise du métier, des clients de ce produit? Nope. Disons que je laissais cela à mes parties prenantes business 🙃
- La vision? les objectives business? la valeur à livrer et comment la mesurer?
Pour dire vrai: je ne m'en souciais même pas.
Vous vous reconnaitrez peut être vous aussi dans cette situation. Là, au moment de lire ces lignes, ou une fois dans votre carrière.
Tout ce que je savais c'est qu'un produit devais sortir, et qu'on avait un ensemble de fonctionnalités à livrer.
Quelques symptômes du PO Scribe :
- Passer 90% de son temps dans la rédaction de users stories (items de backlog) très détaillés
- Avoir des difficultés à répondre aux questions de l'équipe qui ne sont pas décrites dans le backlog
- Avoir des difficultés à prendre une décision au moment ou l'équipe Scrum l'attend le plus (durant un planning, un refinement, en plein sprint, etc.)
Conséquences :
- Un PO réactif (pas proactif)
- Très orienté "tactiques" - pas de stratégie
- Incapable d'orienter la direction du produit pour en maximiser sa valeur
- Risque de livrer des fonctionnalités et un produit à faible valeur
Vous comprendrez que ceci n'est pas une posture idéale pour construire le meilleure produit, aligné avec la vision de l'entreprise, et qui sera utile aux utilisateurs et générer un retour sur investissement pour l'entreprise.
Si vous vous sentez aujourd'hui dans cette position, lisez la suite et pensez à évoluer vers les autres niveaux.
Le PO Proxy - un intermédiaire ou middle man
J'ai également travaillé dans une entreprise qui avait initié un vaste programme de transformation digitale, avec la mise en place d'une dizaine d'équipes agiles pour livrer des produits stratégiques pour l'entreprise.
L'un des dilemmes qu'avait rencontré le management de l'époque était : de nommer ou recruter des Product Owners.
- Nommer des PO du Métier : plus facile à dire qu'à faire, car les experts des sujets concernés étaient du côté du Métier, et ne pouvait pas "quitter" leur position
- Recruter des PO : plus simple à faire. Pour avoir des personnes qui jouent le rôle d'intermédiaire entre les vrais experts du domaine, et qui collaborent, elles, étroitement avec les équipes de réalisation pour construire le produit.
Le premier choix s'est avéré difficile dû à beaucoup de problèmes de disponibilité du Product Owner, de continuité de service s'il nomme un PO du Métier, des problèmes de plan de carrières, des problèmes "politiques", etc.
Ils ont finalement opté pour le recrutement. Des personnes très qualifiées, qui ont une bonne maîtrise de (la mécanique de) l'agile et Scrum. Mais il leur a fallu du temps pour monter en compétence sur le métier, s'approprier du produit, et évoluer sur les aspects stratégiques attendus de leur rôle.
Ce qui fait que leur impact et influence, voire même légitimité, sur le produit étaient très limités.
Symptômes de ce genre de PO:
- Ne prend (presque) pas de décision, sans consulter le représentant business
- Dépend fortement des représentants business, de sorte que l'absence de celui-ci pourrait amener à un arrêt des travaux, ou un risque très élevé de livrer quelques choses de non conforme aux attentes
- A peu d'ownership et d'influence sur le produit.
- Ne prend pas d'initiatives si ce n'est celles dictées par d'autres.
- Les orientations stratégiques, les choix des objectifs de produits, de releases, entre autres, même l'ordre des éléments du backlog sont décidés par d'autres.
À l'image du PO Scribe, celui-ci est également dans une posture très réactive, trop dans les tactiques, et moins dans la stratégie. La seule différence avec le Scribe est que celui ci, au moins, s'est détaché un peu de la rédaction de besoins fonctionnelles. À la place, il alimente l'équipe en information provenant de façon unidirectionnelle des parties prenantes.
Les PO Scribe et Proxy sont très répandues dans les organisations.
Cependant, pour avoir un plus grand impact sur le produit, et tirer plein profit de ce rôle, ces PO devront évoluer vers des postures plus stratégiques, pour arriver à bien maximiser la valeur et satisfaire le Client.
Quelles sont ces postures stratégiques?
Les postures pro-actives du Product Owner
Le PO Business Representative - un représentant du business; le point de bascule
Le rôle de PO devient plus impactant pour le produit et l'entreprise à partir du moment où celui-ci se retrouve dans cette position de représentant du business.
Au lieu de se satisfaire simplement de rédiger des US, ou de transmettre l'information et les décisions telles que reçues, ce Product Owner peut owner (être garant) du produit et de la valeur :
- Il connait le produit et le business. Connaît éventuellement les subtilités du métier et des opérations, et comment sortir le meilleur produit possible pour ses clients.
- Il a un penchant plus business et Client. Il sera donc très sensible aux insatisfactions clients, à leur douleur, et pourrait avoir une meilleure perception de leur besoin et problèmes à résoudre.
C'est là qu'on voit l'avantage d'avoir un PO du Métier.
Le PO Sponsor - Celui qui paie a le dernier mot
Une bonne façon de reconnaitre le vrai Product Owner dans une organisation, c'est de suivre les traces de l'argent. Celui qui paie a le dernier mot. C'est probablement lui (ou elle) le vrai Product Owner.
J'ai été confronté à plusieurs situations dans lesquelles, un PO (Scribe, Proxy ou même Business Representative) fait des choix sur son produit avec son équipe, et que dans un comité de la gouvernance de l'entreprise (COMEX, ou autre), un Sponsor fait des remarques, change totalement la direction du produit, et remet en cause plusieurs éléments que l'équipe pensait déjà acquis.
Dans une autre expérience, le management (agile) d'une Digital Factory avait introduit dans la gouvernance de l'entreprise un Product Board : une instance permettant à des Sponsors de différents produits de s'aligner avec les équipes, décider des priorités, du budget, des objectifs clés, des orientations stratégiques, et surtout de s'approprier pleinement du produit.
Ce qui est un malin contournement (workaround), et qui avait très bien marché d'ailleurs dans cette entreprise. Néanmoins, ce Product Board ressemble bien à la Sprint Review. Est ce que ce Sponsor n'est pas le vrai PO tout bonnement? auquel cas le problème serait plus facilement résolu, avec potentiellement un plus grand impact, sans rajouter de la complexité dans l'organisation.
Faire d'un Sponsor un Product Owner ne veut également pas dire qu'il doit se mettre à créer des tickets sur JIRA (par exemple), à affiner des US.
J'ai été choqué, dans une entreprise de Retail, quand des équipes Scrum s'attendaient à ce que leurs POs - des Managers de Départements responsables d'une importante partie de l'activité de l'entreprise- rédigent les users stories, procèdent aux refinements, etc.
Cela confirme que ce rôle de Product Owner est méconnu au sein même des praticiens de l'agile et de Scrum. Ce dont ils avaient besoin c'est d'un Business Analyst, ou tout autre fonction capable de les aider à traduire ces demandes fonctionnelles en des tâches simples à comprendre et à réaliser.
Il y'a beaucoup d'avantages à avoir un Sponsor comme Product Owner. Il vous évitera beaucoup de tâtonnements, d'aller-retours inutiles, de lenteur dans la prise de décision, etc.
Cependant, il faudra faire gaffe à ce qu'il comprenne bien ses responsabilités (accountabilities) pour le succès du produit. Sans cela, vous pourrez faire face à des effets indésirés tels que :
- Le micro-management,
- Une communication unidirectionnelle, dû au pouvoir hiérarchique.
- Le PO Commandant : "Je décide. Vous exécutez!"
- Des équipes démotivées
- entre autres
Le PO Entrepreneur - "Mon succès dépend du succès de mon Produit"
On pourrait appeler cette posture le Graal pour un Product Owner.
Quelques similitudes entre PO et Entrepreneur :
- ils ont une vision, qu'ils arrivent à communiquer clairement de sortes à y faire adhérer l'équipe et les parties prenantes
- Il crée un produit qui a de la valeur pour les clients, et qui en retour génère du profit pour l'entreprise
- Il est très agile dans sa stratégie; n'hésite pas de pivoter si nécessaire pour réaliser sa vision et ses objectifs.
- Il a une influence sur la manière de construire le produit
- Il est un leader vis à vis de son équipe: leur communique des objectifs claires, les besoins du client à répondre, et leur fait confiance pour arriver ensemble à des solutions innovantes.
- ...
Quelques exemples de célèbres Product Owner Entrepreneurs: Jeff Bezos @ Amazon, Marc Zuckerberg @ Facebook, Stewart Butterfield @ Slack
Personnellement, je n'ai jamais vécu une expérience ou mon Product Owner en face agissait ainsi.
Sans nullement prétendre être un entrepreneur à succès, je joue (ou du moins j'essaie) le rôle de Product Owner de mon entreprise YOO Agility avec mon équipe. Je n'ai peut être pas toutes ces qualités et compétences, mais je sais pertinemment et perçois déjà les effets d'un Product Owner avec un mindset et posture d'Entrepreneur.
Conclusion
Vous aurez compris que être Product Owner ne veut pas dire simplement : rédiger des tickets d'US, être sur JIRA une bonne partie du temps, ou se contenter de transmettre l'information telle que reçue à son équipe. Ceci est une fausse idée malheureusement très répandue dans la communauté.
Ce rôle est bien plus important et stratégique que cela.
Un bon Product Owner doit s'intéresser:
- À la Vision du produit: est-elle bien définie, communiquée, partagée, approprié par les équipes et partie prenantes?
- Des objectifs de produits : quel est la prochaine valeur à livrer à mon client?
- Aux utilisateurs: que disent-ils de mon produit? sont-ils satisfaits? quels sont leurs besoins? que cherchent-il à réaliser avec mon produit? comment pourrais-je les satisfaire davantage?
- Au budget et aux investissements pour s'assurer de la profitabilité des efforts consentis par l'entreprise.
Scrum Masters, Coachs, Managers, aidez vos Product Owners à évoluer. Donner leur plus de liberté et de responsabilité tout en les accompagnants à évoluer vers cette attitude d'Entrepreneur.
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