Autonomie et auto-organisation des équipes

Ces dernières semaines, durant des réunions et discussions de couloir, j'ai été sollicité à plusieurs reprises sur le sujet de l'autonomie des équipes agiles et d'éventuels problèmes qu'elle pourrait causer dans une organisation.

Quelle est le sens de cette autonomie? Quelles sont les limites ou frontières entre autonomie et désordre dans une organisation?

Quoi de mieux qu'un Linkedin post pour tenter d'y répondre? 😁

On y va 🫡 🚀

Définitions

Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d'équipes auto-organisées. - Principe n°11 du Manifeste Agile

De base, une équipe agile est un groupe d'individus, pluridisciplinaire auto-organisé (auto-géré) qui collaborent étroitement pour créer un produit de grande valeur aux clients d'une entreprise.

• Pluridisciplinaire : c'est à dire contenant toutes les compétences nécessaires à l'accomplissement de leurs missions et l'atteinte de leurs objectifs
• Auto-organisée : qui veut dire que l'équipe est capable par elle même de déterminer ce sur quoi elle travaille, pourquoi, quand et comment.

Ce dernier point a fait coulé beaucoup d'encre, notamment avec l'avénement des technologies de l'information et l'économie de la connaissance. 
Certains le prennent comme une utopie, partant du principe qu'il faut des règles, des normes et des procédures pour bien fonctionner en entreprise. D'autres l'assimilent au laisser-aller total, c'est à dire des individus dans un groupe qui font ce qu'ils veulent, comme ils le veulent. 
L'auto-organisation se trouve dans la frontière de ces deux positions extrêmes :

• Oui, il faut un minimum de cadre, de règles, de normes,...
• Oui, dans ce cadre, l'équipe agile a une autonomie totale sur la façon d'arriver à ses fins, qui sont évidement en lien avec les orientations (stratégiques) de l'entreprise

Les travailleurs du savoir (*) doivent se gérer eux-même... Ils doivent avoir de l'autonomie." Peter Drucker

Cette auto-gestion ne peut fonctionner efficacement que si elle est accompagnée de ces 3 piliers :1.  Des rôles et responsabilités clairement définis 2.  Des limites, ou contraintes 3.  Un objectif commun 
 

Les piliers d'une autogestion efficace

1. Des rôles et responsabilités clairement défini

Imaginez par exemple une équipe de football dans un match, où tout le monde joue le poste qu'il veut quand il le veut. On peut beau parler d'auto-gestion, le résultat n'en sera que catastrophique.

C'est la raison pour laquelle dans une équipe Scrum, nous avons des rôles et responsabilités claires et bien définis.

• Le Product Owner qui est garant de la valeur du produit à construire
• Les Développeurs garant de la qualité technique du produit
• Le Scrum Master garant de l'efficacité de l'équipe

Chacun connaissant le périmètre de l'autre, tout en collaborant pour le même but.

2. Des limites, ou contraintes

Bien évidement, une entreprise qui met en place un équipe agile c'est pour des raisons bien connues, et des objectifs bien clairs, en lien avec sa stratégie. L'équipe agile s'auto-gère dans les limites ou contraintes définies. Quelques exemples de contraintes :

• Le sprint est une contrainte : car elle définit une période de durée fixe durant laquelle l'équipe s'engage à livrer un bout fonctionnel du produit qui crée de la valeur
• La Définition of DONE est une contrainte : l'équipe définit l'objectif du sprint, les items sur lesquels elle travaille, et comment elle les réalise, mais avec la contrainte de produire un incrément DONE tel que définit par l'organisation (ou par elle même). L'équipe s'engage donc à respecter collégialement cette contrainte de qualité qui est la DoD.

3. Un objectif commun

Il permet de casser les silos ou barrières qu'il peut y avoir au sein d'une même équipe (faisant fi de leur rattachement organisationnel), tout en les poussant à mieux collaborer.

Exemples :

• Le Sprint Goal est un objectif commun que l'équipe s'engage à atteindre durant un sprint
• Product Goal est un objectif partagé. L'équipe produit s'engage à atteindre cet objectif au fur et à mesure qu'elle avance dans les sprints.

Ces 3 éléments (objectifs communs, rôles clairs, et les contraintes ou limites) sont nécessaires pour parler d'auto-organiser.

L'autonomie, elle se mérite!

C'est toujours bien de rappeler ces notions d'autonomie, de confiance, transparence, etc.

Mais la réalité du terrain montre que parfois, il est très difficile de tenir ce discours au management, surtout dans une culture d'entreprise traditionnelle très orientée contrôle et stabilité.

L'un des moyens de pousser vers ce changement est : de délivrer. Oui. Aussi petit soit il (un incrément, un MVP, ...). Les résultats concrets et tangibles sont le meilleur moyen de bâtir une relation de confiance entre les équipes opérationnelles et la hiérarchie. Plus vous arrivez à livrer de la valeur, plus il vous sera accordé l'autonomie dont vous aurez besoin.

En tant que Scrum Master, Coach, ou autre agent de transformation, cette astuce est un classique pour instiller l'agilité dans une organisation. #KeepItInMind

L'autonomie est inutile s'il n'y a pas un alignement sur la direction

Maintenant, regardons dans ce graphe, comment les équipes se distinguent les unes des autres en fonction de leur autonomie

Alignment on direction vs Autonomy of agile teams - Henrik Kniberg

Dans un contexte agile et de développement de produit, pour qu'une organisation ou une équipe soit performante, elle doit se situer dans la case supérieure droite (encerclé en vert) : Un haut niveau d'autonomie et d'alignement sur la direction.

L'exemple dans l'image est très parlant. Si l'objectif (la direction) consiste à : Traverser la rivière :

• direction faible, autonomie faible : cela conduit à la confusion, à l'inaction, à des efforts non pertinents voire inutiles.
• direction faible, autonomie élevé : l'équipe ne comprend pas pourquoi elle fait le travail et risque de construire la mauvaise chose. Il y'aura beaucoup d'agitation, mais sans réalisation concrète qui répond aux attentes des clients ou parties prenantes (Verbatim manager : "J'espère que quelqu'un travail sur le problème de la rivière" 🙃)
• direction claire, autonomie faible : cela marche bien dans une culture de la stabilité. Cependant pour innover, créer un produit, expérimenter, il nous faut autre chose que de dicter aux acteurs ce qu'il y'a à faire, quand et comment. Cela détruit la motivation du groupe, et conduit à des pratiques de micromanagement nocives à toutes l'organisation. Le potentiel créatif des individus bridé, le produit et les clients paieront le prix (Verbatim manager : "Nous devons traverser la rivière. Construisez un pont! " 🙃)
• direction claire, autonomie élevée : Quand on parle d'autonomie d'une équipe agile, c'est de cela qu'il s'agit. Il leur faut une direction claire vers laquelle l'équipe se dirige, en prenant l'information à temps réel, et en s'ajustant/s'améliorant continuellement. (Verbatim manager : "Nous devons traverser la rivière. Trouver le meilleur moyen! " ✅)

Et le rôle du manager dans tout ça?

Il est clair, à travers ce précédent exemple, que le rôle du manager n'est pas de distribuer des directives (parfois dénuées de sens) aux équipes, ni de leur dire à la lettre ce qu'il y à faire, ou comment le faire. Cette posture est chronophage pour lui, et nécessite beaucoup d'efforts de coordination de sa part. Ce qui est souvent perçu comme du micromanagement par les équipes, voyant leur liberté d'actions limitée. Ce qui finit par nuire à leur bon fonctionnement.

C'est ce qu'ont compris les dirigeants de très grandes entreprises d'innovation telles que Apple :

"Cela n'a aucun sens d'embaucher des gens intelligents et de leur dire quoi faire ; Nous embauchons des gens intelligents pour qu'ils puissent nous dire quoi faire". - Steve Jobs

ou bien Netflix, avec leur fameuse culture de Freedom & Responsibility :

"Imaginez si vous aviez une entreprise plein de gens qui savent qu'ils ont du pouvoir. Pensez aux meilleurs jugements qu'ils feront et à quelle vitesse ils les rendront. Pensez à la façon dont ils vous surprendront avec des idées que vous n'auriez jamais pu leur demander de faire" - Patty McCord, CTO Netflix

Le rôle du manager dans un contexte d'agilité et d'innovation, c'est principalement:

• De définir une vision claire, une orientation stratégique suffisante à l'équipe, des objectifs inspirants et atteignables
• Créer un environnement sain propice à la créativité, à l'innovation, à la prise de risque, à l'expérimentation, dans lequel les individus peuvent s'exprimer en toute transparence, proposer de nouvelles idées, identifier les dysfonctionnements éventuels, les corriger, ...
• Offrir à son équipe l'autonomie de prendre leurs propres décisions et définir leur propre chemin pour réaliser les objectifs, dans les limites et le cadre de l'organisation
• Les soutenir pour résoudre et éradiquer les blocages et dysfonctionnements organisationnels qui pourraient les empêcher d'atteindre ces objectifs
• Entre autres...

Conclusion

En définitive, ce n'est pas de la philanthropie que de parler d'autonomie et de responsabilisation des équipes opérationnelles. Il s'agit de pratiques managériales scientifiquement prouvées depuis des décennies.

L'autonomie ne veut en aucun cas dire le laisser-aller.

• Une autonomie sans direction n'est que de l'agitation
• Une direction claire sans autonomie, c'est du command and control ou du micromanagement, inapproprié dans un contexte de développement de produit et d'innovation.
• Une direction claire avec une équipe autonome révèle le vrai potentiel de celle-ci, et lui permet de parvenir à des solutions initialement non envisagées.

Et prenez garde surtout à l'agilité de façade : des post-its, des événements, des artéfacts, et tout un jargon agile, sans pour autant avoir des équipes autonomes auto-organisées, qui livrent un produit de haute valeur et qualité à vos clients.

(*) Travailleurs dont la principale contribution est la connaissance. Les personnes qui n'exécutent pas de tâches de routine seulement et, par conséquent, leur contribution repose sur la pensée critique, leur créativité, pour trouver des solutions aux questions et aux défis qui se posent dans le travail quotidien.

Développeurs, Product Owners, Scrum Masters, managers, collaborateurs, toi, moi, nous tous, sommes des travailleurs du savoir.